Cela ne doit pas être facile d’être l’entraîneur
d’une équipe professionnelle de hockey reposant sur les talents extraordinaires
d’un joueur de concession tel que Sidney Crosby, Alexander Ovechkin ou encore
Carey Price. Il faut être capable de remettre la vedette à sa place tout en
faisant accepter aux autres que la stratégie de l’équipe, même si l’apport de
tout le monde est important, repose sur l’apport exceptionnel de ce joueur.
Mario Tremblay, par exemple, a couru à sa perte en tant qu’instructeur
principal, en tentant de gérer son gardien vedette Patrick Roy comme n’importe
quel autre joueur de l’équipe. Finalement, les deux ont quitté l’équipe, créant
un vide dont l’équipe ne s’est pas encore tout à fait remise, quelques 15
années plus tard… Et Tremblay n’a jamais pu se retrouver un poste
d’entraîneur-chef dans la ligue nationale.
Gérer un projet, c’est gérer le changement au
quotidien. Les données changent, de nouveaux intervenants arrivent et
repartent, l’environnement se modifie, deux avions percutent des tours et les
font s’écrouler… Le rôle du gestionnaire de projet consiste donc à coordonner
le talent de chacun, à optimiser les processus afin qu’ils deviennent non pas
efficients, mais efficaces; bref, à mettre en place les conditions gagnantes
pour que l’équipe s’épanouisse et atteigne ses objectifs. Il lui faut une bonne
dose d’humilité, savoir gérer ses supérieurs hiérarchiques, gérer des talents
supérieurs aux siens, pour s’installer dans une zone de flou où les fonctions,
les échelons et les talents doivent se mettre au service de l’atteinte de l’excellence.
Ses aptitudes au leadership, basées sur des principes de transparence, d’influence
et de confiance, feront toute la différence entre la médiocrité, voire
l’abandon d’un projet et l’atteinte de l’excellence en équipe. Être
gestionnaire de projet ne repose pas sur l’autorité dont on est investi mais
bien sur notre capacité à rassembler les individus autour d’une mission. Toujours
faut-il connaître le défi que l’on est sensé relever…
